2018.1.26
僕は認めたくなかったのですが、クリームおにぎりの人気のかげりは経営者としては現実として受け止めなくてはいけませんでした。そうして、新店舗のコンセプトのテコ入れにも着手しました。クリームおにぎりしか置いてなかった店舗に旧店舗と同じように定番おにぎりも置いてみたのです。
この戦略は、一日二十個程度の売り上げに貢献してくれましたが、S駅のコンコース内では、他に弁当系のお店も多かったため、差別化がうまくできず、何の変哲もないおにぎり屋になってしまいました。
またT町のようなおしゃれなカフェが並ぶ街中で、誰がテイクアウトでおにぎりを買うでしょうか。
またT町のようなおしゃれなカフェが並ぶ街中で、誰がテイクアウトでおにぎりを買うでしょうか。
その後、また方向性を少し変えて、米粉のパンをベースに作ったサンドイッチも売り出しましたが、これは原価コストがかかるばかりで、売り上げ向上には結びつきませんでした。
スタッフの間で評判の悪いことでも、効果が一%でもあるかもしれない、と思うことは色々なことを試しましたが、前と同じ売り上げが戻ることはありませんでした。売り上げの減少は、日々のキャッシュフローにも深刻な影響を与えていました。新店舗で負った廃棄損は、そのまま旧店舗の利益を食う形になってしまいました。
それでも、まだ新店舗を撤退しなかったのは、意地みたいなものがあったのでしょうか。自分の意思で、それまでうまくいっていたことを変えた。効率化と拡大化に舵を切った。それが、すべて間違いだったとは認めなくなかった。
冷静になった今なら、振り返っていくらでも失敗の原因は思い浮かびます。そもそも一過性のブームの商品にここまでお金を投入すること自体、ナンセンスだったのか。
当時、僕は、まだ死の谷のど真ん中にいる、と自分と社員たちに言い聞かせました。今はガマンの時期だ、と。それでも刻々と、手持ち資金は減っていきます。しかし、こんな経営状態でも材料の仕入れはしないといけません。そして、そのお金にも事欠くようになってしまいました。
僕は、キャッシュフローが悪化する原因をなくす努力をしようと決意しました。
また、大谷の所に相談しに行ったのです。
また、大谷の所に相談しに行ったのです。
大谷は、僕の話を最後まで聞くと、こんな言葉を投げ返してきました。
「売り上げの五%がきつい?」