サーバントリーダーを目指した上司が、ただの「いい姐御／兄貴」になっていないか？

メンバーの生き方を尊重し生産性の高いチーム作りとしてサーバント型リーダーが新しいマネジメントとして注目されています。肯定的な見方が多い一方、現場ではまだ数が少なく、「優しいだけの管理職＝いい兄貴／姉御」になってしまう場合も･･･。あらためてサーバントリーダーについて復習します。

2018.1.29（2019.11.15更新）

日本でサーバント・リーダーシップが叫ばれてから早10年

サーバント・リーダーシップは1970年代にアメリカのロバート・K・グリーンリーフによって提唱されました。グリーンリーフは、ビジネス現場での経験に基づいてマネジメントの研究・開発、教育を行った人物で、組織人として生きる道を、生涯にわたり探求しつづけました。「真のリーダーはフォロワーに信頼されており、まず人々に奉仕することが先決である」というリーダーとメンバーの信頼関係に基づいた支配しないリーダーシップを強調。

日本にもこのアイデアが輸入され、特に近年は企業や人事部門からの注目度も上昇しています。サーバント・リーダーシップの必要性や重要性を訴えるためにNPO法人サーバント・リーダーシップ協会が2004年に設立され、グリーンリーフの主著も邦訳されました。
では、同協会設立から既に10年以上が経過した現在、日本にサーバント・リーダーシップは根づいてきているのでしょうか。

現場の部下達はなかなかサーバント型上司に巡り会えない

2015年、『エン転職コンサルタント』が同サイト利用者1,380名を対象にアンケートを実施しました。その報告によれば、サーバント型リーダーと働きたいと答えたのは回答者全体の実に77％。内訳を見ると30代で80％、40代で78％、50代以上で74％となっており、若い人ほどサーバント・リーダーシップについて肯定的な見方をしているといえます。

部下の立場である彼らにとってサーバントリーダーの大きなメリットは、「メンバーが活躍しやすい環境が作れること」。管理職がメンバーを理解してその可能性を引き出せることや、メンバー一人ひとりの個性や価値観、要望を尊重してくれることなども重視されています。

しかし、希望は現実と一致していません。現在もしくは直近の上司がサーバントリーダーかどうかについて、回答者の64％がNOと答えました。これだけサーバントリーダー（サーバント型リーダー、サーバント・リーダーシップ）という言葉が広まってきても、肝心の現場で巡り合うのはまだまだ難しいというのが実状のようです。

サーバント型リーダーの問題点「いい兄貴問題」

サーバントリーダーが陥りやすい問題として、「いい兄貴問題」が指摘されています。「いい兄貴問題」とは、チームリーダーが親身になってメンバーの細かいタスクや雑用、面倒なタスクを引き受けてしまうことで、リーダーとして本来やるべきことができず、ビジョンの提示や意思決定という重要な役割を全うできなくなってしまうというもの。メンバーに「奉仕」し、現場の細々としたことを引き受けているだけで、仕事をしているつもりになってしまうという問題です。そのようなリーダーでは、メンバーのフォロワーシップも弱まり、メンバーを自分のもとに引き留める力も失ってしまいます。

実は、『エン転職コンサルタント』が行った先述のアンケートで興味深い点があります。それは、グリーンリーフがリーダーシップで重視した先見性や洞察力、チーム内で能力を補完し合うこと、奉仕の精神については、日本のビジネスマン達はあまり注目していないという点。「メンバーが活躍しやすい環境がつくられる」ことを全体で57％の人が、「一人ひとりの個性や価値観、要望を尊重する」ことを全体で33％の人がサーバント型リーダーのメリットとしてあげているのに対して、「正しいことを見抜く力がある」は19%、「互いにないものを補いつつ、互いに支え合える人間関係を大事にする」が17％、「相手に対する思いやりや奉仕の精神を常に念頭に置いている」は16%だったのです。

日本の職業人達が捉えるサーバント型リーダーは、リーダーとしての先見性や洞察力よりも、メンバーがいい気分で仕事できることに重きが置かれたイメージになっているのかもしれません。そしてそれこそが、「いい兄貴問題」発生の原因なのかもしれません。

サーバント・リーダーとして備えているべき属性とは

では、グリーンリーフによるサーバント・リーダーシップ・マネジメントのアイデアとはどのようなものだったのでしょうか。グリーンリーフの著作をもとにグリーンリーフ・センターの所長であったスピアーズがサーバントリーダーが備えている10個の属性を示してくれていますので、それを手がかりに職場のチーム運営に即して見ていきましょう。

1）傾聴（Listening）

メンバーが望む事を意識的に聴き出すことに強く関わる。自分自身の内なる声にも耳を傾ける。メンバーの望みと自分の声の両面から、リーダーとしての自分の存在意義を考える。

2）共感（Empathy）

メンバーである相手の立場に立って、相手が望む事を共感をもって理解し、受け入れる。そのために、メンバーそれぞれの欠点も寛容に受け止める。

3）癒し（Healing）

メンバーそれぞれについて欠けているもの、傷ついているところを見つけてチーム全体で補い合えるよう調整する。

4）気づき（Awareness）

感覚を研ぎ澄まし、リーダーである自分自身について知り、自分のチームや組織、環境について気づきを得る。物事をより「ありのままに見る」ための忍耐力をもつ。気づきは先見力の元となる。

5）説得（Persuasion）

権限をもっていても、それに頼ってメンバーを従えるのではなく、メンバー自身の自覚によってコンセンサスを築くことができる。

6) 概念化（Conceptualization）

リーダーシップにおいて最も重要。大きな夢を見る能力を育てることを願い、日常業務における目標を超えたビジョナリーな概念をもつ。それをメンバーに伝えられる。

7) 先見力（Foresight）

リーダーとメンバーにおける信頼の基盤。過去の教訓、目の前の現実から今後のことを見定めようとする。意識的に分析を続け、必要に応じて分析的思考から一歩下がって解決策となる直感的洞察を得ることができる。それが見えたときに、気づき、理解できる。

8) 執事役（Stewardship）

メンバーから、大切なものを任せても信頼できると思われている。職場のチームにおいては、主に権限をもたせても大丈夫だと思われている。

9) 人々の成長に関わる（Commitment to the growth of people）

メンバーをただ労働者として見ることを超えて、存在そのものの内在的価値を認め、彼らの成長を促す。

10) コミュニティづくり（Building community）

同じ制度の中で仕事をする（奉仕する）人たちの間に、コミュニティを創り出す。

「サーバントリーダーのつもり」や「いい兄貴」で終わらないためには

グリーンリーフは、ヘルマン・ヘッセの『東方巡礼(1)』に登場するレーオという人物から「リーダーとしてのサーバント」を着想しました。レーオは旅の一行に「サーバント（召使い）」として同行していましたが、彼こそが旅の要であり、実質的リーダーだったという話です。

しかし、レーオのイメージを拡大解釈して、サーバントリーダーはまさに「召使い」のように雑用をこなす存在だと考えるべきではありません。サーバントリーダーの役割は雑用をこなすことではなく、チームを目標達成に向かって導き、メンバー自身の成長を促すことです。そのために自分の存在について問い、気づき、メンバーが理解しやすいビジョンを伝え、先見性をもって道筋を描かなければならないのです。

リーダーシップに不可欠な概念化の能力と先見性をもって信頼を得、メンバーに道を示すからこそ、サーバントリーダーはリーダーたり得る ――それらの欠けたリーダーは「導いているのではなく、目の前の出来事に反応しているだけで、リーダーとしては長続きしない」とグリーンリーフもはっきり指摘しています。

「メンバーの要望に耳を傾ける」「メンバーそれぞれの価値観を尊重する」「メンバーの悩みに共感する」といった項目は理解しやすいし、翌日から実践できそうなことでもあります。しかし、これらを実践しただけでは「サーバントリーダーのつもり」止まり。常にリーダーとしての自分の存在意義を自ら問い、自分自身もリーダーとして成長していく姿勢をもつこと、概念化の能力や先見性を養うことが、「つもり」を抜け出し、「いい兄貴」で終わらないためには必要なのです。

【参考】
日本サーバント・リーダーシップ協会「サーバントリーダーシップとは？」http://www.servantleader.jp/10s.html
グリーンリーフ著、『サーバントリーダーシップ』、英知出版（Kindle版）
CodeIQ MAGAZINE「伊藤直也氏が語る、マネジメントで本当に大事なのは「問題にフォーカスする」である理由」https://codeiq.jp/magazine/2017/05/50869/